Wizualne zarządzanie , Visual management

Wizualne Zarządzanie

Prawdziwe wizualne zarządzanie idzie daleko dalej niż tylko posiadanie czystej i dobrze zorganizowanej fabryki. Wizualne zarządzanie dostarcza informacji w czasie rzeczywistym i wiedzy odnośnie aktualnego stanu przedsiębiorstwa. To jest „nerwowy system” przedsiębiorstwa, który pozwala wszystkim pracownikom zrozumieć jaki jest ich wpływ na wyniki biznesu.

Wizualne zarządzanie to widzenie. Widzenie marnotrawstwa, widzenie problemów, widzenie rzeczy wymagających poprawy, ale najważniejsze to widzenie ustawicznej poprawy oczami klientów.

Tablica wyników generuje i utrzymuje zainteresowanie. Dostarcza informacji o wynikach. Przedstawia tę samą informację każdemu, czy to właścicielowi, kierownikowi, tak graczowi jak i widzowi. A najważniejsze, że utrzymuje naszą koncentracje na miernikach, które są ważne i pozwala nam wiedzieć co musi zostać zrobione by wygrać grę.

Przez analogię, prawdziwe wizualne zarządzania udziela informacji w czasie rzeczywistym o stanie przedsiębiorstwa:

• Jakie są nasze cele?
• Jakie są nasze kluczowe mierniki?
• Jak przedsiębiorstwo funkcjonuje i jak osiąga założone cele?
• Co powstrzymuje nas przed osiąganiem naszych celów?
• I najważniejsze, jak mój indywidualny wysiłek przyczynia się do sukcesu?

Wizualne zarządzanie dostarcza jasnego i wspólnego zrozumienia celów i mierników. To pozwala ludziom połączyć ich działania i decyzje z generalnym strategicznym kierunkiem przedsiębiorstwa. Mamy niezbite dowody na to, że „wspólna wizja” jest krytyczna do sukcesu dzisiejszego przedsiębiorstwa. Wizualne zarządzanie komunikuje tę wspólną wizję wraz ze zrozumieniem jak każda osoba przyczynia się do tego sukcesu.

Kaizen

          Słowo KAZIEN pochodzi z połączenia dwóch japońskich słów: Kai – czyli zmiana i Zen - na lepsze. Dosłownie najczęściej jest tłumaczone jako ciągłe doskonalenie.  

Jeżeli przyjmiemy, że Kaizen jest jednym z elementów (narzędzi) Lean Management możemy uznać, że jego głównym zadaniem jest udrożnienie przepływu materiałów, zasobów, informacji tak aby wyeliminować marnotrawstwo. Kaizen poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności firmy dąży do osiągnięcia następujących celów : skrócenie czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości, dostosowywanie techniczne elementów systemu, tworzenie kryteriów oceny i nagradzania, redukcję kosztów.

Marnotrawstwo , Waste

 Kilka uwag o marnotrawstwie. 

Marnotrawstwo nasz wróg nr 1.

Zacznijmy od definicji - Marnotrawstwem jest każda działalność, która absorbuje zasoby, pochłania czas a nie dodaje Wartości produktom czy usługom. Wartość produktu (usługi) z kolei jest określana przez Klienta i tylko przez Klienta, gdyż tylko on nam płaci.

Innymi słowy nasz autobus nie jest wart tyle, ile włożymy w niego materiałów i pracy, ale dokładnie tyle, za ile Klient go kupi. Aby zarabiać, musimy więc się postarać wkładać w nasze autobusy jak najmniej kosztów i uzyskiwać jak najlepsze ceny.

Tak w życiu prywatnym jak i w pracy jesteśmy raz Klientami a raz Dostawcami. Zmieniamy te role nawet kilka razy w ciągu dnia często nie zdając sobie z tego sprawy. Jako Klienci płacimy za czyjeś usługi a jako Dostawcy otrzymujemy zapłatę. Zapłatą są niekoniecznie pieniądze. Czasami może to być serdeczne podziękowanie, a może tylko (i aż) uśmiech.

Jest jednak ciemna strona tego zagadnienia. Jako Klienci, np. w sklepie,  brutalnie i bezwzględnie żądamy najwyższej jakości, najniższej ceny i natychmiastowej dostawy. W pracy jako Klienci zachowujemy się podobnie. Natomiast gdy jesteśmy Dostawcami w procesie wytwarzania, to jakoś dziwnie stajemy się dla siebie wyrozumiali. A to mamy dzisiaj słabszy dzień po wczorajszej balandze więc musimy się ruszać wolniej, a to zrobiliśmy coś niekoniecznie dobrze, ale przecież ideałów i tak nie ma itd. itp., a nie dociera do nas, że Klient nie chce za to płacić.

Oto kilka powodów zawyżania kosztów występujących w naszej rzeczywistości.

Pytanie – Czy jako Klienci chcielibyśmy za to płacić?

·         Zapasy wyrobów gotowych – na stojące na placu prawie gotowe autobusy wydaliśmy już jako firma pieniądze, bo kupiliśmy z kredytu materiały i zapłaciliśmy pensje pracownikom, ale nie dostaliśmy jeszcze pieniędzy od Klientów.

·         Bezczynne oczekiwanie na opóźnione dostawy bądź następne kroki w procesie – pensje są wypłacane a Wartości nie dodajemy.

·         Za długie czasy wykonania operacji – jak wyżej.

·         Większe niż absolutne minimum zapasy materiałowe – materiały stanowią w naszych produktach olbrzymi koszt a więc im mniej materiałów zalegających w magazynach tym więcej kasy w naszych kieszeniach.

·         Przemieszczanie się ludzi w czasie pracy (szukając części, narzędzi, instrukcji czy pomocy) –Klient na pewno za to nie chce zapłacić.

·         Błędy/braki wymagające naprawy czy korekty – taki sam wysiłek wkładamy w pracę wykonaną dobrze jak i źle. Czy warto się męczyć podwójnie, gdy Klient zapłaci tylko za raz wykonaną pracę?

Kultura spełniania oczekiwań Klienta, jakże słusznie kultywowana od początku istnienia firmy, gdy pojmowana nieprawidłowo, może powodować skutek odwrotny - wręcz kreując Marnotrawstwo. Zdarza się niestety, że oczekiwaniami Klienta tłumaczymy zawyżanie kosztów. To nie tak. Każda firma na rynku działa po to, by osiągnąć zysk. Dopiero dzięki niemu jest w stanie odpowiednio służyć Klientowi i dostarczyć mu maksymalnego zadowolenia. Firma kreująca niepotrzebne koszty jest narażona na zniknięcie z rynku. Chcemy wierzyć w maksymę „Klient nasz Pan”, ale gdy nasza praca nie będzie przynosić zysków to nasz Pan straci swoich poddanych.

Filozofia Lean Management , Lean Management Philosophy

Filozofia Lean Management (LM) zajmuje się zagadnieniem prowadzenia działalności gospodarczej tak by w sposób szybki i elastyczny reagować na wyzwania zmieniającej się ekonomii. Wszystko zaczęło się w Japonii w zakładach Toyoty. Poprzez zdefiniowanie Just-In-Time w sferze produkcji, która to metodologia właściwie odczytana wyjaśnia wszystko (produkcja i wysyłka na czas, tylko i wyłącznie zamówionej/niezbędnej ilości wyrobów) oraz techniki Kanban, która odwróciła tradycję planowania produkcji z „push” na „pull” doprowadzono do powstania Lean Production. To już było coś więcej niż tylko metodyka postępowania – powstała filozofia działania. Uzupełnieniem dla niej było zainicjowane w USA przez Eljahu Goldratta metodologii „Continuous Improvement” czyli systemowego podejścia do zagadnienia odpowiednich reakcji na kolejne wyzwania/bariery pojawiające się w działalności biznesowej.

LM zakłada pełną satysfakcję klientów, a więc produkcja tylko na zamówienie, zasoby zorganizowane w gniazda/linie są ukierunkowane na wyroby, a nie ich wydajność. Minimalizacja ilości partii wyrobów, skracanie czasów uzbrojenia, praca zespołowa, inspekcja na stanowisku pracy, natychmiastowe rozwiązywanie zaistniałych problemów to następne składniki oszczędzające środki i zasoby. Metodologia ta pozwala na znaczne oszczędności. Twierdzi się, że można skrócić cykle produkcyjne o 70%, zredukować zapasy o 50% zwiększając jednocześnie poziom serwisu klientów, zwiększyć zdolność produkcyjną o 50% przy dotychczasowej powierzchni, utrzymać bądź zwiększyć Throughput (ilość wygenerowanych środków finansowych), gdy ilość personelu pośrednio produkcyjnego zmniejszy się o 50% a bezpośredniego o 10%.

Wdrożenie tej metodologii udowodnione już w tysiącach przykładów na świecie pozwala na radykalną poprawę we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstw (redukcja zapasów, polepszenie jakości, skrócenie cyklów produkcyjnych, wzrost sprzedaży itd.) Jednocześnie w przedsiębiorstwie powstaje nowa kultura pracy, gdzie wszyscy pracownicy czynnie wspierają działania usprawniające. Filozofia LM znalazła wielu admiratorów w USA i jest tam stosowana z powodzeniem już od kilku lat.

Wyróżniającym elementem LM jest opracowana metodyka eliminacji strat (jap. Muda, ang. Waste) którymi są każde działania czy czynności nie zwiększające ogólnie pojętej wartości wyrobów i to traktuje się jako główne źródło redukcji kosztów. Te źródła marnotrawstwa (7 Muda) to:

• ludzką działalność, która absorbuje zasoby, lecz nie tworzy wartości
• błędy/braki wymagające naprawy czy korekty
• produkcję wyrobów bez zamówienia klienta (wzrost zapasów)
• niepotrzebne czynności/kroki w procesach
• przemieszczanie się ludzi/materiałów z miejsca na miejsce bez potrzeby
• bezczynne oczekiwanie ludzi/maszyn na opóźnione dostawy
• wyroby i usługi, które nie spełniają oczekiwań klientów

Pięć podstawowych zasad to:

• Employee Empowerment – decentralizacja procesów decyzyjnych / delegowanie uprawnień / szkolenia / motywacja do działań eliminujących nieproduktywne działania / zespoły ciągłej poprawy.
• Standardized Work – standaryzacja i uproszczenie procesów oraz instrukcji technologicznych / standardowe warunki pracy (ergonomia, bezpieczeństwo, jakość) / efektywność działania / efekty finansowe.
• Just-In-Time – redukcja zapasów materiałowych - części i wyroby produkowane wyłącznie wtedy, gdy są one potrzebne / wyroby produkowane wyłącznie w niezbędnej ilości / zasada „pierwszy wchodzi – pierwszy wychodzi” / zasada „ciągnięcia/ssania” od stanowiska do stanowiska (Kanban).
• Quality at the Source – kontrola jakości na stanowisku pracy – odpowiedzialny wykonawca / „zrób to prawidłowo za pierwszym razem”.
• Continuous Improvement – ciągły proces poprawy wyżej wymienionych elementów przy pomocy powołanych do tego zespołów poprawy.

Lean Management Lean manufacturing

Geneza tej filozofii ma swoje początki w latach 50-tych po porażce, jaką odniosła Toyota przy próbie eksportu samochodów do Stanów Zjednoczonych. Zapoczątkowany został wtedy proces połączenia metod utrzymania wysokiej jakości z systemem planowania produkcji. W wyniku otrzymano TPS (Toyota Production System), który łączył w sobie elementy Just-In-Time, Kanban i zarys późniejszego TQM (Total Quality Management). System ten z czasem otrzymał nazwę Lean lub Flow Production. Nie zajęło wiele czasu by dostrzec drzemiący w tym systemie potencjał możliwego rozszerzenia praktycznie na każdą działalność biznesową i powstało pojęcie Lean Management czy „Lean Thinking”. Patrz również: „Filozofia Lean”.

  Począwszy od lat 80-tych wszystkie inicjatywy poprawy efektywności organizacji, między innymi BPR (Business Process Re-engineering) czy TQM (Total Quality Management), ujmują bardzo mocno elementy jakości, pracy zespołowej i ciągłego doskonalenia. Zdefiniowanie LM napotyka na trudności. Jedni twierdzą, że jest to redukowanie kosztu poprzez eliminację marnotrawstwa, inni, że jest to Just-In-Time plus Kanban, jeszcze inni, że jest to wykorzystanie każdego grama inteligencji w organizacji.

LM zakłada pełną satysfakcję klientów, a więc produkcja tylko na zamówienie, zasoby zorganizowane w gniazda są ukierunkowane na wyroby, a nie na ich wydajność czy maksymalne wykorzystanie tych zasobów. Radykalna redukcja liczności partii wyrobów, skracanie czasów przezbrojeń, praca zespołowa, przejęcie odpowiedzialności za jakość przez wykonawców, natychmiastowe rozwiązywanie zaistniałych problemów to następne składniki oszczędzające środki i zasoby.

 Ponieważ filozofia LM bazuje na wypracowanych w Japonii metodykach usprawniania procesów produkcyjnych to podobnie do TPS (Toyota Production System) LM również zaleca 5-cio etapowy proces: (Specify Value, Identify the Value Stream, Flow, Pull, Perfection).

Niebieska strzałka na rysunku powyżej symbolizuje ciągłe doskonalenie, a więc definicja wartości (z punktu widzenia klienta) winna być cyklicznie rewidowana, co oczywiście powoduje ustawiczną rewizję i doskonalenie pozostałych faz.